Historia de Google: Cómo Larry Page y Sergey Brin cambiaron el mundo

La historia de Google tuvo sus comienzos en el verano de 1995, cuando un joven Larry Page accedió al programa de posgrado de Computación de la Universidad de Stanford.

Otro joven, Sergey Brin, ya llevaba dos años y trabajaba como guía turístico (por llamarlo así) para estudiantes que aspiraban a entrar en Stanford. Así fue como se conocieron Larry Page y Sergey Brin, visitando la Bahía de San Francisco, siendo el primero un estudiante recién llegado y el segundo su “guía turístico”.

La primera impresión que tuvieron el uno del otro no pudo ser peor, aunque no se trataba de un odio visceral, ni mucho menos, simplemente el choque de dos personas muy inteligentes y con elevadas dosis de orgullo. Aunque ambos detectaron, con el tiempo, que su encuentro no había sido casual, como si supieran que estaban destinados a grandes metas.

Larry Page y Sergey Brin no tenían nada en común. Page nació en East Lansing, Michigan, el 26 de marzo de 1973 y Brin en Moscú, el 21 de agosto de 1973, cuando la actual Rusia era parte de la URRS y al Muro de Berlín aún le quedaban años para ser echado abajo. Brin emigró a los Estados Unidos con seis años.

Larry PagePage era un joven reservado y tranquilo y Brin más extrovertido y sociable. El primero destacaba por ser una persona reflexiva, de profundos pensamientos, mientras que Brin era un superdotado a la hora de solucionar problemas técnicos. Un auténtico ingeniero de nivel superlativo.

Lo que sí tenían en común Larry Page y Sergey Brin era que procedían de eminentes familias académicas. Esto, aunque pudiera parecer irrelevante, fue un factor clave en la creación de Google, como veremos más adelante.

El padre de Larry Page fue de los primeros profesores de Ciencias de la Computación en la Universidad Estatal de Michigan, mientras que su madre era instructura de programación de computadoras. El padre de Sergey Brin era profesor de matemáticas en la Universidad de Maryland y su madre investigadora en el Centro de Vuelo Espacial Goddar de la NASA.

Es evidente que los dos respetaban la investigación, los estudios académicos, las matemáticas y, cómo no, las computadoras y la computación. A esto hay que añadir el orgullo mencionado al principio del artículo, ese orgullo que les llevaba a pensar que eran capaces de superar cualquier dificultad que se pusiera por delante.

Los inicios de Page y Brin en Stanford (1995)

Para Larry Page y Sergey Brin no se podían hacer las cosas si no tenían sentido; había que hacerse preguntas y proceder en función de las respuestas, siempre y cuando estas satisficieran plenamente sus inquietudes iniciales. No se dejaban llevar por ninguna voz autorizada que les dijera cómo tenían que actuar, ellos escuchaban, pero se cuestioaban cada paso y cada obstáculo que podían encontrarse en el camino.

Sergey Brin

Este empuje intelectual, que en principio podía ser un impedimento para el buen funcionamiento de ambos en cualquier proyecto conjunto, acabó por convertirse en el nexo de unión de una amistad duradera en el tiempo, con una admiración mutua que hoy día sigue existiendo, a pesar de todo lo que ocurrió después.

No solo eran dos cerebros privilegiados y con un talento excepcional para la computación y las matemáticas. Sus interminables charlas abarcaban desde la filosofía, pasando por la computación y las matemáticas, por supuesto, hasta el cine; esto último era una de las inquietudes de Brin, que tenía en mente crear un programa que pudiera proporcionar recomendaciones de películas a los usuarios, mientras que Page estaba más obsesionado con crear un sistema de red.

Tenían la misma edad, separada por cinco escasos meses (Page era mayor), pero Brin estaba dos cursos por delante de Page, ya que había completado la licenciatura de Ciencias de la Computación con 19 años y había aprobado los exámenes para acceder al doctorado de Stanford en su primer intento (casi nada).

Estos dos años de ventaja, a lo que hay que añadir una beca de la Fundación Nacional de Ciencias (que le permitía vivir muy desahogado y tranquilo) se quedaron en nada, ya que en ese momento se encontraba estancado con la tesis. No acababa de dar con el tema central de dicha tesis.

Page, por su parte, también estaba en la tesitura de elegir tema para su disertación. Esto hizo que la pareja estuviera aún más unida en esos momentos de estudiantes del máximo nivel que se encuentran anclados en un punto decisivo de sus carreras.

El trabajo conjunto en el edificio William Gates Computer Science (1996)

Ironías de la vida. En enero de 1996, Larry Page y Sergey Brin terminaron trabajando en la misma oficina (la número 360) del recién inaugurado edificio William Gates Computer Science, en campus de Stanford.

Este edificio llevaba el nombre del fundador de Microsoft, que había donado unos 6 millones de dólares para su construcción. Bill Gates siempre sostuvo que de allí saldría algún estudiante (o varios) que pondrían en entredicho el dominio de Microsoft en el campo tecnológico. Ni Nostradamus fue tan certero.

Analizando la Web

La web supuso una revolución para los informáticos, los matemáticos y los expertos de la información, entre otros muchos. Desde el punto de vista de la investigación, fue como la invención de la rueda.

Para el campo de la investigación, la web suponía miles de datos disponibles y accesibles de forma gratuita, una lista interminable de información al alcance de un clic.

A la web recurrió Larry Page para encontrar los temas de su tesis y no tenía, en ese momento, en mente diseñar un motor de búsqueda, a pesar de que la web estaba en pañales en el año 1996.

Sin embargo le llamó la atención un asunto sobre Internet que era evidente pero que pasaba desapercibida para la mayoría, es decir, muy pocos en aquellos tiempos se paraban a pensar que la web se basaba en enlaces, una página enlaza con otra y con otra y con otra. Una idea enlazaba con otra y otra y así sucesivamente. En realidad nadie se había parado a analizar cómo era la estructura de enlaces y hacer una reflexión profunda de ello.

Por ejemplo, la página 1 enlazaba con la 2, ya que podías verla, es decir, podías seguir el enlace, pero ¿al revés?, ¿qué páginas habían enlazado con la número 1?. No existía manera de saberlo, solo se conocía el flujo de enlaces hacia delante, pero no hacia atrás.

En ese momento, Page se preguntó que si analizaba todos los vínculos de retroceso (backlinks), si pudiera mapear la estructura de enlaces de toda la web, ¿qué tipo de información obtendría y qué partido podía sacar de ello?. Obviamente, Larry Page intuyó que no era una cuestión baladí y siguió reflexiionando sobre ello con Sergey Brin.

Las famosas citas académicas

Como Larry Page y Sergey Brin eran hijos de académicos y su educación estuvo muy marcada por este hecho, conocían perfectamente lo que eran las menciones o citas académicas. Sus padres habían publicado trabajos académicos y ellos tenían la intención de hacer lo mismo para obtener sus doctorados.

Y sabían que cualquier artículo académico que se precie de ser relevante, construye dicha relevancia citando a otros artículos y estudios académicos, además de a sus autores. En ese mundo (el académico) el número acumulado de citas (vamos a llamarle votos) de un artículo a otro sirvió, a lo largo de la historia, para otorgar un valor a las ideas planteadas, las cuales estaban «clasificadas» según el número de citas.

De ahí parte que los artículos con más AUTORIDAD, eran los más citados y que las personalidades que ganan un Premio Nobel tienen citas en 10.000 artículos diferentes, como mínimo. Esto lo sabía Page perfectamente.

Y llegó a una conclusión: ¿Qué era un enlace web sino una especie de cita digital?. Si analizaba los enlaces podría generar un valor relativo de una página web dada. Y posiblemente determinar qué página tenía más autoridad analizando los enlaces de retroceso (backlinks) que apuntaban a ella, del mismo modo que si estuviera contando las citas que determinaban que un artículo académico era el mejor.

De este modo, Page se propuso mapear el valor de las conexiones de la web yendo hacia atrás en la red de enlaces. Acudió a su asesor académico, Terry Winograd y le pidió dinero y computadoras que le permitirían realizar esta tarea. Al proyecto le llamó BackRub. Cuando Terry Winograd le preguntó qué parte de la web pretendía mapear, Larry Page respondió: “Toda la web”. Con un par.

BackRup y PageRank (1996)

En marzo de 1996, Larry Page lanzó BackRub, enviando robots de búsqueda (las famosas “arañas”) a la web con el fin de encontrar todos los enlaces. Comenzó con una sola página, en concreto la de inicio del departamento de Ciencias de la Computación de Stanford. Luego siguió un enlace tras otro, catalogando todos y cada uno de ellos y clasificando las páginas en función de las citas de esos enlaces.

Larry Page estaba ante un reto matemático de máxima complejidad, debido al problema que se derivaba para determinar qué página era más valiosa en función de los enlaces acumulados y la autoridad transmitida desde las que enlazaban con otras. Este problema fue el que hizo que Sergey Brin se uniera al proyecto, un proyecto al que llamaron PageRank, no se sabe muy bien si porque el nombre era obvio con lo que se supone que iba a hacer o se trataba de un homenaje a Larry Page.

La idea parecía algo descabellada, pero el tiempo demostró que en realidad fue una genialidad. Estimar la importancia de una página web por las diferentes páginas que enlazan con ella, es una idea que sigue siendo la base de todos los buscadores modernos. Y han pasado 27 años.

Larry Page y Sergey Brin convirtieron toda la web en una gigantesca ecuación con cientos de millones de variables, los llamados PageRanks de todas las páginas web, aderezados con miles de millones de términos, que en realidad son todos los enlaces conocidos. Y nos referimos al Internet de aquellos días, que es como 100 veces más pequeña que hoy día.

Al analizar los primeros resultados dedujeron que estaban en lo cierto. Si querían saber qué página web era la que más autoridad tenía en relación a un tema concreto, BackRup/PageRank te lo decía. Y lo deducía en función de los enlaces acumulados, la cantidad de votos de otros sitios y por la autoridad transmitida de otros enlaces con dicha autoridad. Siempre había uno con más autoridad que el resto.

Estos resultados se consiguieron gracias a los conocimientos matemáticos de Sergey Brin (álgebra lineal y vectores, fundamentalmente). Las citas de sitios web importantes se diferenciaban todos por su valor, es decir, unos eran más valiosos que otros, pero incluso un enlace de una página personal (blog) de un usuario desconocido podía ser valioso y el determinar finalmente la posición de una web en los resultados de búsqueda. Exactamente igual que hoy día, con la salvedad de que el algoritmo actual dispone de más factores para determinar la clasificación.

Los primeros «damnificados» al conocer cómo funcionaba PageRank fueron los motroes de búsqueda que había en 1996, con Altavista a la cabeza y Yahoo por detrás. Ninguno se había preocupado de mostrar resultados relevantes tras la consulta de búsqueda de un usuario. Larry Page hizo una búsqueda en Altavista escribiendo “compañía de automóviles”.

Hoy día, en los primeros puestos te deben aparecer marcas reconocidas, como BMW, Mercedes, Renault, etcétera, y si eran marcas americanas, lo normal sería Ford, General Motors o Chevrolet. En aquella búsqueda no aparecían en primera página y no era porque Altavista funcionara mal o no pudiera encontrar los sitios, simplemente no tenía forma de mostrar los resultados más relevantes en la parte superior de las SERPs. Podían aparecer tanto en la tercera página como en la número 300.

PageRank resolvió este problema de autoridad o relevancia y fue clave. Porque sabía qué sitios relacionados con la automoción eran los más autorizados, lo que combinado con la destreza algorítmica de los buscadores tradicionales de recuperación de información resultó en un sistema que, simplemente, funcionaba.

Todo esto hizo a PageRank tremendamente poderoso. Una búsqueda que contenía “equipos de baloncesto de Chicago” devolvía un resultado con los Chicabo Bulls en primera posición. El resto, detrás.

Al mismo tiempo descubrieron que el algoritmo era recursivo, lo que significaba que si abastecían de datos al mismo, era capaz de analizar más páginas, es decir, se hacía mejor. Con ajustes posteriores, el algoritmo de búsqueda de Larry Page y Sergey Brin podía encontrar personas de manera exacta, lo que redundaba en resultados de máxima confianza para el usuario.

En realidad, los buscadores tradicionales ya encontraban resultados en la web, pero ubicar los resultados relevantes en la parte superior fue como encontrar la fórmula de la inmortalidad.

Los intentos de venta (1996-98)

Larry Page y Sergey Brin también tuvieron suerte en aquellos momentos, ya que no se propusieron construir el gran motor de búsqueda del momento, ya que cuando comenzaron a remodelar BackRub/PageRank y convertirlo en uno, vivían rodeados de los principales buscadores, a saber, Yahoo, Excite, Lycos, AltaVista, AskJeeves, MSN, etcétera. Seguro que a muchos les suena aún.

Era una época en que Yahoo, por ejemplo, tenía un valor en bolsa de 100.000 millones de dólares. Entonces, ¿quién diablos necesitaba a otro participante en el ring de los buscadores?. Y daba igual si era mejor.

Pero Page y Brin no eran hombres de negocios (al menos en 1996). Aún impartían clases de informática cuando no estaban trabajando en su proyecto. En realidad eran académicos, todavía preocupados por terminar sus tesis y publicar un artículo de investigación que crear una empresa. Fue cuando presentaron un documento, en una conferencia en Australia en 1998, titulado: “La anatomía de un motor de búsqueda web hipertextual a gran escala”.

Cuando lo publicaron, no hubo un terremoto tecnológico ni nada parecido. De hecho, como sucede muy a menudo con los inventos, otros investigadores del mismo campo habían tenido la misma idea y en la misma época. Un ingeniero llamado Yanhong (Robin) Li desarrolló un algoritmo llamado RankDex mientras trabajaba en Dow Jones. Años después regresaría a su país natal, China y usaría lo aprendido para crear el buscador chino Baidu, el más popular del país asiático hoy día.

A pesar de estar centrados en su doctorado, Page y Brin no estaban completamente ciegos ante la oportunidad financiera que aparecía en torno a su proyecto. Así que intentaron venderlo a alguno de los buscadores del momento, en este caso Yahoo e InfoSeek, pero ninguno estaba interesado.

Estuvieron cerca de conseguirlo cuando Larry Page escribió una propuesta (muy extensa) para Excite, otro buscador relevante, sugiriendo que reemplazaran todos los algoritmos de Excite por los suyos. Explicó a los dirigentes del buscador que eso reportaría 47 millones de dólares adicionales para el motor de búsqueda. Todo lo que pidió fue 1,6 millones de dólares en efectivo y acciones de Excite. El buscador respondió con una oferta de 750.000 dólares que Page y Brin rechazaron.

Con la perspectiva de hoy (2023), aquello fue la metedura de pata más grande de todos los tiempos, pero tenía una explicación. Para Excite, la propuesta de Page era algo así como: “Echen ustedes a todos sus ingenieros, descarten la tecnología de Excite y pongan la nuestra”.

Y es que Excite había sido fundada por brillantes ingenieros informáticos de Stanford (cientos de ellos). ¿Por qué la compañía debería suspender a sus ingenieros solo porque otros dos ingenieros habían llegado con ínfulas de ser mejores?. Además, muchos de esos ingenieros de Excite también eran fundadores de la compañía. El trato, claro está, se vino abajo.

Licencia: CC

Sin embargo, Page y Brin tenían plena confianza en su algoritmo, hasta el punto de hacerles parecer arrogantes y engreídos, y los datos respaldaban esa actitud. Para afinar dicho algoritmo, ambos necesitaban testarlo en el mundo real y conocer los comentarios de los usuarios. Así, en 1997, pusieron el motor de búsqueda a disposición del público, primero en la red de Stanford y luego al resto de usuarios en general.

Gracias al boca a boca (y solo por eso), el servicio se hizo cada vez más popular y atendió más de 10.000 consultas al día a mediados de 1998. Page y Brin monitorearon los registros del servidor, haciendo los ajustes necesarios al sistema según los datos recopilados.

Al servicio le llamaron Google, un juego de palabras derivado de “Googol”, que es un 1 seguido de 100 ceros. La idea sugería que su motor de búsqueda estaba capturando toda la web, todo lo que en ella existía. Como quiera que Googol.com estaba ocupado, se decidió optar por Google.

Fundación de Google (1998)

La exponencial popularidad del servicio, combinada con los mastodónticos recursos informáticos que consumía por el rastreo, la indexación y la catalogación de las páginas web, llevó al proyecto de Google a superar con creces lo que se suponía que era un proyecto de investigación.

Google estaba alojado en una sola máquina de Stanford ubicada en un dormitorio, pero estaba acaparando prácticamente todos los recursos de la Unviersidad en lo que respecta al ancho de banda. Stanford, como siempre, fue tremendamente comprensivo con una idea nacida entre sus alumnos, pero esta actitud tenía un límite en cuestión de hardware.

A pesar de que la universidad nunca puso «mala cara» ante este asalto a su ancho de banda, Page y Brin eran conscientes de que necesitarían más recursos, muchos más, incluidas personas para trabajar en el algoritmo. Esto significaba más dinero del que podía proporcionar una beca de investigación, a pesar de ser bastante generosa.

Así que ambos recurrieron a otro asesor de la facultad, llamado David Cheriton. Este les presentó a Andy Bechtolsheim, un empresario de éxito que había fundado Sun Microsystems, siendo este también un estudiante de doctorado en Stanford. Una mañana de julio o agosto de 1998, Page y Brin se encontraron con Bechtolsheim en casa de Cheriton. Le hicieron una demostración y Bechtolsheim los saturó preguntas, pero en un momento dado dijo: “No quiero perder el tiempo, estoy seguro de os vendrá bien si solo hago un cheque”.

Bechtolsheim depositó un cheque de 100.000 dólares a nombre de Google Inc. Dicho cheque estuvo en el escritorio del dormitorio de Page durante semanas, hasta que Google Inc. se incorporó de manera formal el 07 de septiembre de 1998. Page y Brin llegaron a recaudar algo más de 1 millón de dólares adicionales cuando David Cheriton hizo su aportación, así como el exejecutivo de Netscape, Ram Shriram y Jeff Bezos, dueño de Amazon.Jeff Bezos

Google se convirtió, ese día, en una startup. Cuando Page y Brin contrataron a un compañero de estudios llamado Graig Silverstein para que fuera el primer empleado de Google, se dieron cuenta de que el dormitorio de Sergey no iba a ser lo suficientemente grande para que trabajaran los tres. De este modo, la primera oficina oficial de Google fue el garaje de Susan Wojcicki y Dennis Troper, en el 232 Santa Margarita Ave, en Menlo Park. Alquilaron el garaje por 1.700 dólares al mes.

COTILLEO: Wojcicki llegó a un acuerdo para ser uno de los primeros y más antiguos empleados de Google y su hermana se convertiría en la primera esposa de Sergey Brin.

Larry Page y Sergey Brin ya eran empresarios, aunque fuera algo que no les llenaba nada. Sin embargo, sí fueron inteligentes, ya que no cometieron los mismos errores que muchas puntocom de la época. En lugar de despilfarrar el dinero de Google en mansiones, coches o costosas campañas de marketing, siguieron siendo unos estudiantes de posgrado, pero invirtiendo todo el dinero para continuar con su proyecto.

Y, sinceramente, fueron más que eficientes. No compraron software propietario (como el de Microsoft); en su lugar utilizaron Linux, de código abierto y gratis. En lugar de derrochar 800.000 dólares en Oracle o IBM, gastaron 250.000 dólares para armar un rack de 88 computadoras para satisfacer las necesidades de procesamiento de datos y números.

Esta frugalidad en los gastos les vendría de perlas cuando estallara la burbuja de las puntocom, cosa que sucedería unos años después. Page y Brin nunca quisieron crecer de forma drástica como otras startups de la época, pero sí se preocuparon de mejorar su producto con el mínimo coste posible, asegurándose el mismo tiempo de que, al final, tendrían el motor de búsqueda más potente del mercado.

El verdadero secreto de Google

Nada de lo que hizo Google en sus primeros años de vida distrajo a la empresa sobre su objetiivo principal: mejorar su producto. Más que arrogancia era confianza en que podían hacerlo aún mejor. Y ese es el verdadero secreto del éxito de Google.

Muchos sostienen (la mayoría) que el secreto de Google es su algoritmo. Sin ser mentira, a pesar de que ese algoritmo habría sido desarrollado por otros más tarde, la verdadera virtud de Google fue no caer en la autocomplacencia del primer éxito inicial.

Y ha llegado hasta nuestros días. El motor de búsqueda de Google no solo fue, sino que sigue siendo el mejor del mundo con varios cuerpos de ventaja sobre el segundo. No solo eso, la distancia que había en 1998 se ha ampliado considerablemente dos décadas después.

Y esta frugalidad en los gastos y el comportamiento de Page y Brin también se dio en otros aspectos de Google, por ejemplo su página de incio, donde se ubicaba únicamente su logo, un campo de texto para ingresar una consulta de búsqueda  y otro que decía “Me siento con suerte”, que lo llevaba a los resultados. En dicha página de resultados solo había enlaces, nada más, ni anuncios, ni banners llamativos pestañeando, sin pronóstico del tiempo, sin cotizaciones, sin horóscopos, nada de nada. El resto solo era espacio en blanco.

En un tiempo (1996-99) donde todos los buscadores eran como ferias, llenos de distracciones y poniendo multitud de obstáculos para que llegaras a lo que habías ido, es decir, a realizar una búsqueda, la aparición de Google fue un soplo de aire fresco.

Esa simplicidad también escondía una intención voluntaria, la de hacer que la página cargara más rápidamente, ya que era exclusivamente de texto. Los gráficos ocupaban la mayor parte del ancho de banda y ralentizaban la carga (recordemos que entonces todo iba con modem, aún no se había implantado ni la ADSL de forma general). Todo esto redundó en beneficios indirectos para Google, una vez más.

En 1999, el motor de búsqueda aumentaba un 50% al mes. De 100.000 búsquedas al día a principios de ese año, se pasó a 7 millones a finales de año. Al mismo tiempo que Google aumentaba su número de usuarios, Yahoo los perdía. Y todo eso sin gastar ni un céntimo en marketing, simplemente con el boca a boca.

Las críticas favorables de los medios también tuvieron su influencia para que los usuarios acabaran por pasarse a Google como buscador predeterminado. Tanto New Yorker como Time Digital expresaron con claridad la diferencia que había entre el buscador de Page y Brin y el resto. Esto ayudó a que los usuarios que uilizaban por vez primera Google ya no volvieran a cambiar.

Búsqueda de financiación

Esa filosofía anteriormente comentada siguió siendo la línea de actuación de Google, incluso cuando necesitaba conseguir más dinero. Si Google estaba destinado a organizar toda la información de Internet (que era como decir toda la información del mundo), necesitaba recursos a escala industrial.

A pesar de la acumulación de empresas relacionadas con la búsqueda que había en el mercado, Google había llamado la atención de los capitales de riesgo, los cuales estaban listos para invertir en la empresa. Sin embargo, Page y Brin siempre dieron la impresión de que no necesitaban ayuda ni dinero de nadie.

En reuniones con potenciales patrocinadores, los dos se negaron a divulgar hasta los detalles más básicos sobre cómo funcionaba su servicio. Su «oscurantismo» llevó incluso a un prominente inversor a salir furioso de la oficina. Decían algo así como: “No podemos decírtelo”, en síntesis. Y claro, los dueños del dinero se sentían muy frustrados, lógicamente.

La realidad es que ni Page ni Brin querían aceptar dinero de cualquier inversor antiguo. Solo querían lo mejor de lo mejor. Dicho y hecho. Se pusieron en contacto con las dos firmas de capital de riesgo más destacadas del mundo: Kleiner Perkins y Sequoia Capital. Propusieron que cada empresa tuviera una participación igualitaria en Google. Normalmente no se hacía tal cosa; por lo general siempre había un inversor «principal» en una ronda de inicio de financiación y tanto Kleiner Perkins como Sequoia Capital tenían suficiente influencia por sí mismos para tener ahora que pasar por la «humillación» de compartir el centro de atención con otra empresa.

Page y Brin querían esa división de inversores porque les permitiría, como fundadores, seguir manteniendo una participación mayoritaria en la empresa y, por lo tanto, disponer del control de su propio destino. Incluso cometieron la temeridad de lanzar un ultimátum: cada firma invertiría 12,5 millones de dólares en Google, para un total de 25 millones. O lo tomas o lo dejas. Con otro par.

El 07 de junio de 1999, John Doerr de Kleiner y Mike Mortiz de Sequoia aceptaron el trato y se unieron a la junta directiva de Google. Las únicas concesiones que los inversores habían podido sacar de Page y Brin fue la promesa de contratar a un supervisor profesional con experiencia para asumir el cargo de director ejecutivo de la empresa en un futuro cercano.

Estas inversiones no solo colocaron a Google radicalmente en el mapa mundial de la tecnología, sino que contribuyó en gran medida a garantizar su supervivencia a largo plazo. Y es que el colchón económico llegó justo antes de que estallara la burbuja Dotcom (puntocom), que combinado con las costumbres casi espartanas en lo que a gasto se refiere de Page y Brin, significó que Google sobrevivió al «invierno nuclear» de dicha crisis. Si hubieran esperado un año, hoy Google probablemente no existiría como lo conocemos.

Captación de talento

Como hemos comentado anteriormente, Google se vio en medio de la «tormenta perfecta», a saber, el hundimiento de las puntocom y una inyección de dinero en sus cuentas.

Esto propició que, encima, Google tuviera a su disposición una ingente cantidad de talento, derivada de los despidos masivos debido a la crisis de las tecnológicas (1999-2000). Siguió dejando a un lado a los profesionales de las ventas y el marketing y se centró en contratar ingenieros de software y hardware, de redes, matemáticos e incluso neurocirujanos.

Y como ya hicieron con los inversores, Page y Brin solo querían lo mejor de lo mejor. Doctores y científicos. Google se ganó una buena fama en sus evaluaciones de candidatos a posibles contrataciones por su exigente selectividad. Durante muchos años, Brin y Page examinaron personalmente a cada nuevo empleado, y esperaban que los candidatos estuvieran a la altura de su propio estándar intelectual. La modestia también se la habían dejado en Stanford.

Google fue capaz de atraer el talento, entre otras cosas, porque era muy querido en Sillicon Valley. El hecho de haber creado una solución a un problema que todos reconocían como irresoluble creó un halo de reputación intachable para Google.

Cuando la empresa se mudó a sus primeras instalaciones verdaderamente profesionales, un parque de oficinas en Mountain View que se llamaba Googleplex, se implementó un sistema de beneficios para los trabajadores. Sin embargo, también esto estaba meditado con miras a un aumento de la productividad.

GooglePlex

La comida en la cafetería siempre fue gratis, con un chef profesional interno. Las líneas de autobuses privados recogían a los trabajadores de todo el valle para llevarlos a su destino. Había masajistas paseándose por los pasillos, clases de fitness y gimnasios gratuitos, amén de otros destacados servicios.

Pero cada uno de estos beneficios se otorgó de manera consciente como una forma de mantener a los trabajadores motivados y productivos. La cafetería grauita significaba que los empleados de Google no tenían que salir de la oficina a mitad del día y podían volver a su puesto con extrema facilidad. Los autobuses de enlace tenían wifi, lo que permitía a los trabajadores mantenerse productivos en el camino hacia Googleplex.

Y así Google se convirtió en la empresa de los sueños de cualquier profesional de la tecnología, que deseaba poder trabajar algún día allí. Eso sí, cualquiera podía ser contratado en una puntocom de los años 90, pero a Google solo accedían los mejores y más brillantes.

Estrategia de Negocio y miopía de Yahoo (2000-02)

Google existió durante sus primeros años sin ganar demasiado dinero, sin un plan de negocios claro. La visión que Larry Page y Sergey Brin habían vendido a los inversores implicaba una estrategia de tres direcciones.

• Google otorgaría licencias de su tecnología de búsqueda a los principales portales.
• Google vendería su tecnología de búsqueda como producto a las empresas.
• Vagas promesas sobre la venta de anuncios a través de las búsquedas en su propio sitio.

1ª Parte de la Estrategia de Negocio

Del primer punto hizo grandes progresos y Google consiguió que algunos portales de búsqueda utilizaran su servicio. El primer acuerdo se cerró con Netscape para su portal Netcenter.

Sin embargo, el gran golpe (y casi definitivo) fue cuando convenció a Yahoo de usar Google para su buscador. Esta asociación se produjo en junio de 2000 y resultó un enorme negocio para Google. Parte del acuerdo permitía que apareciera el logotipo de «Powered by Google» (impulsado por Google), en las páginas de búsqueda de Yahoo.

De esta forma, Google instalaba un «caballo de Troya» en el mismísimo corazón de Yahoo, que por lo visto no lo vio venir. Yahoo permitió que Google se diera a conocer a millones de usuarios que de otra forma habría sido mucho más costoso.

Las consecuencias fueron tremendas. Las búsquedas diarias de Google aumentaron de 18 millones al día, antes del acuerdo con Yahoo, a 60 millones al día siguiente. A principios de 2001, Google superaría las 100 millones de consultas al día, respondiendo a 1.000 consultas por segundo.

A Yahoo parecía no importarle que Google le estuviera «robando», literalmente, su audiencia de búsqueda, ya que en ese momento consideraba que la búsqueda no era su producto central. Error fatal. Yahoo todavía estaba siguiendo su estrategia de portal web puro y duro.

A pesar de todo, Yahoo compró una participación accionarial de 10 millones de dólares de su nuevo socio, vinculando a las dos compañías, algo que luego se demostraría ser decisivo.

Lo que Yahoo no sabía era cuán importante podía ser la asociación con Google. Hay que recordar que los algoritmos de Google mejoraron en relación directa con la cantidad de búsquedas que realizó y la cantidad de datos que las computadoras de Google pudieron absorber.

La avalancha de consultas de Yahoo no solo llevó a Google al siguiente nivel en términos de impacto en el mercado de búsquedas, sino que muchos ingenieros de la compañía acreditarían más tarde el tráfico de Yahoo para ajustar el motor de búsqueda de Google a un estado mucho más maduro. En síntesis, Google estaba mejorando gracias a su mayor socio.

Sin embargo, el mayor problema era que el acuerdo con Yahoo no era suficientemente lucrativo. Las tarifas que pagaba Yahoo a Google apenas cubrían las necesidades de hardware y ancho de banda que necesitaban Page y Brin para atender el aumento considerable de consultas.

Esta estrategia enseñaría a Google que las licencias, por sí solas, no eran suficientemente relevantes como para construir una empresa, al menos una empresa muy grande.

2ª Parte de la Estrategia de Negocio

La segunda parte de la estrategia de Google estaba demostrando ser algo mejor. Google construyó un dispositivo de hardware real, conocido como Google Search Appliance, que era una caja montada en un bastidor destinada a ser instalada en centros de datos corporativos. Fue diseñado para brindar a las empresas y otras organizaciones con grandes cantidades de datos la capacidad de organizar, indexar y buscar dichos datos de la misma forma que hizo Google con la web. Sin embargo, nunca resultó ser un gran éxito y el proyecto se canceló en 2017.

El hecho fue que, a finales de 2000, Google estaba en una pequeña crisis. Tenía gastos mensuales de más de 500.000 dólares y los 25 millones de Kleiner Perkins y Sequoia estaban agotándose. Coincidió con la puesta en marcha de las versiones internacionales de Google y el aumento de contrataciones, que ya iba por 100 empleados.

Se dio la paradoja de que el crecimiento descontrolado de Google, en 2001, era en realidad un problema. Si bien el servicio se estaba volviendo tan popular que hasta su nombre se convirtió en un verbo común, ninguna línea de negocio estaba generando suficiente tracción como para cubrir los costes del análisis, a saber, rastreo, indexación y clasificación.

Las cosas fueron a peor, ya que los inversores comenzaron a sospechar que Larry Page y Sergey Brin estaban incumpliendo su promesa de contratar a un ejecutivo profesional para hacerse cargo de la empresa. Incluso hubo rumores de que Kleiner y Sequoia iban a retirarse de la inversión.

La publicidad era la tercera pata del taburete del modelo teórico de Google y todavía era una opción a estudiar. Sin embargo, en 2001, este modelo de ubicar anuncios publicitarios en la parte superior de cada página se había derrumbado. La publicidad web en general estaba congelada. Si en el año 2000, el volumen publicitario de este tipo movió 8.200 millones de euros, en 2002 la cuota fue de 6 mil millones. Algo no funcionaba.

Yahoo se vio obligado a reducir su previsión de ingresos en Wall Street un 25% dos veces en un solo trimestre, cuando las puntocom quebraron y los anunciantes pagaron un 50% menos por los anuncios online. El panorama pintaba negro.

A pesar del momento de crisis, y sin que nadie se percatara, se comenzaba a producir una revolución en la publicidad online que acabaría siendo la salvación de Google.

3ª Parte de la Estrategia de Negocio

A finales de la década de 1990, hubo una breve moda que se conoció como incubadoras, una especie de «fábricas de empresas emergentes», que producían ideas y planes comerciales con la esperanza de lanzar nuevas empresas a escala industrial.

No solían tener ingresos significativos, sino que dependían del valor de las acciones de que disponían cuando se hacían públicas. Una de esas incubadoras fue Idealab, fundada por el empresario tecnológico Bill Gross. Idealab fue responsable de muchas empresas puntocom clásicas, como eToys.com, PetSmart.com o NetZero.com, pero su éxito más rotundo fue cuando experimentó con la búsqueda.

Así, en 1998, lanzó GoTo.com, una empresa concebida por Gross e Idealab como un motor de búsqueda completamente nuevo. En lugar de resultados de búsqueda generados al rastrear la web y devolver páginas basadas en un algoritmo, GoTo.com dovolvía resultados exclusivamente de patrocinadores.

GoTo presentaba anuncios de texto, diseñados para parecerse a unos resultados de búsqueda convencionales, pero que eran pagados por los anunciantes que pujaban por la posición. Cualquier palabra clave dada era susceptible de ir en una puja y, el que más pagaba, se la llevaba, ubicándose en la parte superior de las SERPs. La puja podía ser cualquiera, de 10 céntimos a 100€ (si te volvías loco).

A pesar de que la idea fue recibida con no pocas críticas, la realidad es que Bill Gross se había topado con uno de los mejores modelos publicitarios de la historia, ya que los anuncios de pago representaron un punto de unión excepcionalmente poderoso para los anunciantes.

La realidad es que ningún usuario utiliza un motor de búsqueda para no querer encontrar algo. No realiza una búsqueda como “hoteles de Elche” si no tiene la intención de alojarse en uno próximamente. De este modo, los anunciantes (compradores de anuncios) no tenían que adivinar dónde estaban los clientes potenciales, ya que estos vendrían por sí mismos.

La publicidad de las búsquedas permitió a los especialistas en marketing llegar a los consumidores en el mismo punto de «intencionalidad», es decir, cuando el cliente está presto y dispuesto a consumir un producto o servicio. Era como anunciar un producto justo cuando el cliente entraba en la tienda con necesidad de comprar. El plan perfecto.

Hay que tener en cuenta que un componente importante de todo este proceso fue la capacidad de «pago por clik», en lugar de pagar en función de la cantidad de usuarios que, teóricamente, vieron el anuncio. Así era como lo hacían todos los anunciantes en la era puntocom.

Y esta fue la innovación clave: con el modelo GoTo, un anunciante solo pagaba por desempeño. Si nadie hacía clic en su enlace, no pagaba nada. Fue una opción radical, es cierto, pero extraordinariamente atractiva para los anunciantes, en un momento en que las tasas de clics en los anuncios se estaban desplomando.

Un clic es una acción, por tanto, se podía medir. Un anunciante sabría que, por ejemplo, 300 personas hicieron clic en su anuncio y que 24 de esos clics se convirtieron en ventas. De este modo era muy sencillo calcular el coste de la publicidad y el impacto que tenía cada presupuesto. Se sabía exactamente lo que funcionaba y lo que no, y podías hacer los ajustes necesarios.

A pesar de que los anunciantes se inscribieron en GoTo.com con entusiasmo, eso último no se contagió a los consumidores, al menos no en números que rivalizaran con los portales.

Gross no se inmutó y tuvo la brillante idea de «perseguir el tráfico» que necesitaba. GoTo se acercó a casi todos los portales y motores de búsqueda existentes y les ofreció lo que era, básicamente, «dinero gratis». Sindicaría sus resultados de búsqueda de pago de modo que para casi cualquier palabra clave en un sitio como AOL Search, los primeros tres o cuatro resultados serían de GoTo. Enlaces de texto que, aunque se parecían a los otros resultados de búsqueda, en realidad serían anuncios.

Cuando los buscadores hacían clic en estos enlaces de pago, GoTo compartía los ingresos publicitarios con el portal, monetizando instantáneamente el tráfico de búsqueda.

GoTo logró firmar acuerdos con todos los portales principales y, de golpe, convirtió la búsqueda, que había sido un pozo sin fondo de pérdidas para los portales hasta entonces, en una fuente de ingresos.

En 2002, GoTo cambió su nombre por el de Overture, para reflejar mejor su verdadero modelo comercial, el de presentar clientes a los anunciantes. Ganaba más de 78 millones de dólares al año, con una facturación de casi 700 millones de dólares. Todo ello con clis de pago a empresas como Yahoo, AOL y MSN.

Overture llegó en el momento justo a Internet. A medida que la burbuja puntocom estalló y el mercado de la publicidad se hundió, la búsqueda de pago entró en juego para reemplazar la pérdida de ingresos de todos los anunciantes puntocom en bancarrota.

Para Yahoo, por ejemplo, en el verano de 2002, los enlaces de pago que obtenía de Overture representaban más del 10% de los ingresos de un portal en crisis. Se puede decir, sin caer en un error, que Overture salvó en aquel momento a los portales de la desaparición.

Evolución de AdWords

Afortunadamente para Google, ahora había un nuevo modelo de negocio publicitario muy lucrativo, que además había demostrado un enorme valor combinado con la verdadera fuerza de Google: la búsqueda.

Sin embargo, y fieles a su filosofía, Page y Brin no pensaron en ningún momento en copiar el modelo de Overture, para nada, ellos querían mejorarlo, darle su punto personal, como siempre. Y su idea iba por «democratizar» el sector publicitario online.

El modelo de Overture premiaba sobretodo a aquellos anunciantes que más podían pagar por la publicidad, generando una desigualdad evidente, lo que llevó a que la mayoría de anuncios destacados eran de empresas con un enorme poder adquisitivo, quedando las más pequeñas en los últimos lugares de los listados.

Así que en octubre de 2000 lanzaron AdWords, que cualquier anunciante, sin importar el tamaño de su operación, podía comprar online en cuestión de minutos usando una simple tarjeta de crédito.

El hecho es que AdWords puso fin a los problemas económicos de Google al generar 85 millones de dólares en 2001. Y sin embargo, desde que los anuncios permanecieron con el método CPM (coste por cada 1.000 impresiones), los anunciantes seguían pagando por impresiones, no por clics. De esta forma, Overture seguía facturando mucho más que Google (ya que su método era CPC -Coste por Clic) y tenía toda la pinta de seguir haciéndolo en los años posteriores.

Así, en febrero de 2002, Google dio a conocer una nueva versión de AdWordos que copiaba el coste por clic (CPC) de Overture, pero al estilo típico de Google, con una innovación clave que marcó una diferencia evidente.

La nueva versión de AdWords era de coste por clic y los anunciantes pujaban contra los anuncios de la competencia, pero el sistema de Google no era estrictamente de pago por ubicación. Google introdujo un importante factor para los anuncios que llamó «Nivel de calidad».

En esencia, este factor tenía en cuenta cúanto estaba dispuesto a pagar un anunciante por cada clic, además de la frecuencia con la que se hacía clic en el anuncio. Por tanto, cada vez que se ejecutaba la búsqueda y se generaban resultados de AdWords junto con los resultados de búsqueda, la clasificación de los anuncios eventuales tenía en cuenta la relevancia real de los anuncios, muy parecido al algoritmo PageRank para las búsquedas.

Era una manera de decir: “Te muestro anuncios, pero que sepas que son anuncios relevantes con la búsqueda que estás haciendo, no ensucian los resultados, los enriquecen”.

Esto evitó que los anunciantes más poderosos económicamente pero en última instancia irrelevantes dominaran todo el espectro de palabras clave. Ya no se podía garantizar una clasificación alta solo porque pagaras más, sino que tu anuncio debía obtener más clics para subir en las clasificaciones.

Si el anuncio era de buena calidad y tendía a recibir muchos clics y con frecuencia, AdWords confiaba en que era más relevante para esa frase de búsqueda y, por lo tanto, clasificaría más alto, incluso si no aumentaba su oferta.

Google sabía que en realidad podría ganar más por la búsqueda clasificando de esta manera a largo plazo. Con el tiempo, obtendría más dinero de un anuncio de 5 céntimos, siempre que se hiciera clic en ese anuncio 25 veces, en comparación con un anuncio de un dólar en el que se hiciera clic una vez. Muy simple pero muy bien pensado.

De la noche a la mañana, la fortuna de Google se transformó. No tuvo que hacer tratos, aunque los hizo de todos modos, especialmente su exitosa asociación con AOL, anunciada en mayo de 2002. Google no solo proporcinaba resultados de búsqueda orgánicos a AOL, sino también de pago, robándole el negocio a Overture, que era el partner de AOL en este sentido.

Fue un acuerdo arriesgado, apenas unos meses después del rediseño de AdWords. El riesgo era podían perder fácilmente 40 millones de dóares (de entonces) o ganarlos, no estaba claro. Lo único claro es que Google tenía únicamente 10 millones de dólares en el banco. O sea, que fue un todo o nada.

El acuerdo con AOL resultó ser extremadamente lucrativo, ya que el sistema AdWords automatizado de Google era capaz de adaptarse adecuadamente a la avalancha de tráfico nuevo. 2002 se convertiría en el primer año rentable de Google, con 440 millones de dólares en ventas y 100 millones en ganacias. En 2003 las ganancias superaron los 185 millones de dólares y AdWords tenía más de 10.000 anunciantes.

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